Ihr alle engagiert euch gegen Rassismus und rechte Gewalt und seid auch selbst davon
betroffen. In welcher Weise greift diese Gewalt in euer Leben ein?
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Ihr arbeitet aus einer befreiungstheologischen Perspektive an Möglichkeiten der gesellschaftlichen Veränderung. In eurer Praxis spielen auch Formen des zivilen Ungehorsams eine Rolle. Wie nehmt ihr die Debatte um zivilen Ungehorsam und staatliche Repression wahr?
JULIA: Die Protestform des zivilen Ungehorsams hat eine größere Selbstverständlichkeit bekommen. Viele Menschen, nicht nur Linke, finden es inzwischen legitim, Sitzblockaden als Protestmittel einzusetzen – sei es bei Naziaufmärschen oder bei den Massenaktionen von »Ende Gelände«. Mit »Fridays for Future« sind auch neue Formen entstanden – etwa der Schulstreik für das Klima. Auch in der feministischen Bewegung hat sich der Frauen*streik als internationale Praxis entwickelt.
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Wohin geht’s, Linkspartei? Um das herauszubekommen, haben wir mit Genoss*innen einen Ausflug ins Jahr 2025 gewagt und sie nach ihren strategischen Perspektiven für die LINKE gefragt. Hier der Beitrag von Annika Hombücher
Das Szenario: Spätsommer 2025. Du bist auf einer Mitgliederversammlung der LINKEN und wirst um eine Bilanz der letzten fünf Jahre gebeten: Wie ging es weiter nach dem Parteitag 2020 – welche Weichen wurden dort gestellt? Und was kommt in der Zukunft auf die LINKE zu?
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Ein Organizingkurs ist für sich genommen in der Regel keine große Nachricht wert. Die Strike School, die am 13. Oktober zum Abschluss kam, stellt aber eine Ausnahme dar. Unter Anleitung der Gewerkschafterin Jane McAlevey brachte der von der Rosa-Luxemburg-Stiftung ausgerichtete Kurs mehr als 3 000 Personen aus 70 verschiedenen Ländern zusammen. Ihr Ziel: gemeinsam um die richtigen Methoden zu ringen, mit denen sich die Macht der arbeitenden Klasse wiederaufbauen lässt, und die herrschenden Kräfte herausfordern und besiegen lassen.
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Wohin geht’s, Linkspartei? Um das herauszubekommen, haben wir mit Genoss*innen einen Ausflug ins Jahr 2025 gewagt und sie nach ihren strategischen Perspektiven für die LINKE gefragt. Hier der Beitrag von Luise Neuhaus-Wartenberg
Das Szenario: Spätsommer 2025. Du bist auf einer Mitgliederversammlung der LINKEN und wirst um eine Bilanz der letzten fünf Jahre gebeten: Wie ging es weiter nach dem Parteitag 2020 – welche Weichen wurden dort gestellt? Und was kommt in der Zukunft auf die LINKE zu?
Luigi Pantisano konnte bei der Oberbürgermeisterwahl in Konstanz einen beachtlichen Erfolg erzielen. Im ersten Wahlgang erhielt er 38,3 Prozent und damit die meisten Stimmen aller Bewerber. Bei der Stichwahl am 18. Oktober konnte er weitere Wähler*innen hinzugewinnen und erreichte 45,1 Prozent. Wir haben mit ihm über die Bedingungen seines Erfolgs und linken Wahlkampf in einer konservativen Hochburg gesprochen.
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Wohin geht’s, Linkspartei? Um das herauszubekommen, haben wir mit Genoss*innen einen Ausflug ins Jahr 2025 gewagt und sie nach ihren strategischen Perspektiven für die LINKE gefragt. Hier der Beitrag von Ralf Krämer
Das Szenario: Spätsommer 2025. Du bist auf einer Mitgliederversammlung der LINKEN und wirst um eine Bilanz der letzten fünf Jahre gebeten: Wie ging es weiter nach dem Parteitag 2020 – welche Weichen wurden dort gestellt? Und was kommt in der Zukunft auf die LINKE zu?
Wohin geht’s, Linkspartei? Um das herauszubekommen, haben wir mit Genoss*innen einen Ausflug ins Jahr 2025 gewagt und sie nach ihren strategischen Perspektiven für die LINKE gefragt. Hier der Beitrag von Ulrike Eifler.
Das Szenario: Spätsommer 2025. Du bist auf einer Mitgliederversammlung der LINKEN und wirst um eine Bilanz der letzten fünf Jahre gebeten: Wie ging es weiter nach dem Parteitag 2020 – welche Weichen wurden dort gestellt? Und was kommt in der Zukunft auf die LINKE zu?
An einem milden Nachmittag im April 2015, inmitten der ideologischen Todeszone der zweiten Amtszeit von Barack Obama, verließ Bernie Sanders seinen Arbeitsplatz im Senat und schlenderte über den Rasen vor dem Kapitol in Washington D.C. Mit einem zerknitterten Notizblatt in der Hand erläuterte er der Presse in weniger als zehn Minuten die Beweggründe für seine Präsidentschaftskandidatur:
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In der Hochzeit der Pandemie habt ihr eine landesweite Organizing-Kampagne gegen eine voreilige Wiedereröffnung der britischen Schulen gestartet. Ungewöhnlich. Was hat euch dazu veranlasst?
John Hegerty: Das Problem war, dass die britische Regierung zu dieser Zeit unglaublich leichtsinnig mit der Krise umgegangen ist. Als immer deutlicher wurde, dass diese Krise lebensbedrohliche Ausmaße annehmen würde, folgten nur willkürliche Maßnahmen seitens der Regierung. Dementsprechend verantwortungslos war der Umgang mit den Schulen: Erst wurden sie zur Hochzeit der Pandemie überstürzt geschlossen und unmittelbar nach Ostern diskutierte man bereits über eine Wiedereröffnung. Über dringend notwendige Schutzkonzepte für die Schulen wurde dabei aber nicht gesprochen. Unsere Antwort darauf war eindeutig: ohne entsprechenden Gesundheitsschutz ist eine Wiedereröffnung verhängnisvoll. Weil wir von dieser Regierung nichts erwarten können, sind wir selber gefragt. So begann unsere landesweite Kampagne für eine sichere Schulöffnung und gegen das gesundheitspolitische Versagen der Regierung.
Ist es mit Blick auf die äußerst belastende Situation der Eltern – Stichwort Homeschooling – nicht ziemlich heikel, für die anhaltende Schließung von Schulen zu argumentieren?
John: Ja, wir mussten sehr bedacht sein. Man versuchte, uns mit Argumenten wie »Ihr wollt doch gar nicht, dass die Schulen wieder öffnen«; oder »Die Kinder werden darunter leiden, wenn sie nicht zur Schule gehen« in die Enge zu treiben. Unsere Gewerkschaft wurde sogar im Fernsehen angegriffen. Es war daher wichtig, dass wir zwei Dinge gleichzeitig kommuniziert haben: »Wir brauchen zügige Schulöffnungen, aber das geht nur, wenn die Gesundheit der Lehrer*innen, Schüler*innen und der umliegenden Community sichergestellt ist«. Dementsprechend wichtig war es, dass wir unsere Kampagne nicht nur auf die Schulen, sondern auch auf die Eltern und die Community ausrichteten. Hier geht es nicht nur um die Sicherheit unserer Mitglieder, sondern um die Sicherheit der gesamten Nachbarschaft. Diese Ansprache war erfolgreich: Die Regierung bekam keinen Rückenwind für ihren Kurs. Die Leute standen hinter uns. Diesen Grad an populärer Unterstützung erfahren wir selten.
Jacinta Phillips: Im Grunde hat die Krise sogar dazu geführt, dass wir unsere Beziehungen zu den Eltern vor Ort und unseren Kontakt zur breiteren Community ausgebaut haben. Unsere Vertrauensleute können nun auf diesen Verbindungen aufbauen. Für andere Kampagnen ist das unglaublich wertvoll.
John: Für ein gutes Verhältnis zu den Eltern war es sehr wichtig, dass wir als Gewerkschaft Materialien und Anleitungen für das Homeschooling erstellt haben. Im Gegensatz zu der geläufigen Erzählung, die Schulen hätten während der Krise nicht genug getan, haben wir sichergestellt, dass die meisten unserer Mitglieder ihre Schüler*innen auch im Homeschooling unterrichten konnten. Statistiken zufolge haben von unseren acht Millionen Kindern weniger als fünf Prozent gar keine Lernmaterialien erhalten.
Es ist nicht leicht, breiten Zuspruch für eine gewerkschaftliche Kampagne zu organisieren, erst Recht unter diesen Bedingungen. Was war eure entscheidende Botschaft?
John: Unser Vorstand erinnert unsere Mitglieder gerne daran, dass es Leute gibt, die nur dank der Arbeit unserer Vertrauensleute heute am Leben sind. Für eine Gewerkschaftsführung ist das ein beachtliches Ding. Wir konnten den Aktivist*innen in der Schule sagen: »Ihr habt Menschenleben gerettet«. Das stärkt die Menschen, und ich glaube, es ist wahr.
Wie reagierte die Johnson-Regierung auf euren Widerstand?
John: Als die Regierung merkte, dass wir uns gegen die Pläne der Schulöffnung stellten, hat sie eine Reihe von Angriffen, auch persönlichen Angriffen, auf uns gestartet, unter anderem in den Zeitungen. Man würde erwarten, dass eine Regierung, die gegen eine Gewerkschaft vorgeht, das organisiert und effizient tut, aber dem war nicht so. Die wussten wirklich nicht, was sie tun. Wir waren gut organisiert, während die Regierung ein einziges Durcheinander war! So haben wir den Konflikt für uns entschieden. Die Schulen wurden nur geöffnet, wenn es mit Blick auf den Gesundheitsschutz vertretbar war.
Wie sah eure Kampagne für sichere Schulöffnungen genau aus?
John: Das zentrale Instrument unserer Kampagne war eine Checkliste mit fünf Kriterien. Das Prinzip war einfach: Keine Schule soll ihre Türen öffnen dürfen, bevor sie nicht diese Kriterien erfüllt hat. Als Grundlage dienten die vom Bildungsministerium festgelegten Leitlinien, die unter anderem eine räumliche Distanzierung, die Höchstzahl an Schüler*innen in einem Klassenzimmer und auch den Umgang mit gefährdeten Mitarbeiter*innen und Schüler*innen umfassten.
Unsere Vertrauensleute vor Ort konnten anhand dieser Gesundheits- und Sicherheitsrichtlinien selbstständig das Risiko einer Wiedereröffnung einschätzen. Sie konnten auf dieser Basis mit den Schulleitungen ins Gespräch kommen und vor allem deutlich machen, was für Maßnahmen nötig waren, um eine sichere Schulöffnung möglich zu machen.
Wie kann man sich diese Checkliste vorstellen?
Jacinta: Wir hatten eine gedruckte Version der Checkliste, mit der jedes Mitglied die Bewertung in der Schule direkt durchführen konnte. Zusätzlich entwickelten wir eine digitale App, sodass die Checkliste über das Smartphone abrufbar war. Durch die digitale Version konnten wir zugleich den landesweiten Stand der Kampagne abrufen. So konnten wir auch Schulen identifizieren, in denen es noch keine Vertrauensleute, also keine Vertreter*innen der Gewerkschaft gab. In diesem Fall baten wir ehrenamtliche Kolleg*innen, die Checkliste auszufüllen. Unserem Aufruf sind schließlich tausende gefolgt. Das lag auch daran, dass die Aktiven ihr Anliegen an Hand der Checkliste klar und verständlich in der Nachbarschaft kommunizieren konnten: Wenn diese Kriterien nicht erfüllt sind, ist eine Schulöffnung nicht zu verantworten, nicht für die Lehrer*innen, die Schüler*innen und auch nicht für die Nachbarschaft selbst. Dadurch war unsere Kampagne nie nur eine Kampagne für die Schulen, sondern es ging um die Sicherheit der ganzen Community. Unser Vorgehen war sehr aktivierend und inklusiv: Für die Gewerkschaftsaktiven, die selbstbestimmt um die Sicherheit der Schulen kämpfen konnten und für die Community, die den Kampf unserer Mitglieder aus eigenem Interesse unterstützte.
Das klingt nach viel Arbeit…
John: Die Arbeit mit der App war längst nicht alles. Wir haben Tausende von Videokonferenzen und Besprechungen über Zoom organisiert. Dabei ging es nicht nur um die Arbeit mit der Checkliste, sondern auch darum, neue Vertrauensleute in die Kampagnenarbeit einzuführen. In einigen Videokonferenzen haben wir auch die Lage an einzelnen Schulen ausführlicher besprochen
Wie konntet ihr eine solche Kampagne so schnell auf die Beine stellen? Mit der Pandemie und Schulschließungen hat ja Anfang des Jahres niemand gerechnet.
John: Das Wichtigste ist: Die jüngsten Erfolge und die Stärke unserer Gewerkschaft kamen nicht einfach aus dem Nichts. Sie sind der Lohn für viele Jahre aktive Basisarbeit. Viele Mitglieder, die eine aktive Rolle in der Kampagne gespielt haben, hatten im Vorfeld an unseren Schulungen teilgenommen. Wir konnten also auf eine bestehende Struktur, auf eine gemeinsame Haltung zurückgreifen. Die meisten der Kolleg*innen standen in den Startlöchern, um sich mit anderen zu vernetzen und gemeinsam loszulegen.
Wie genau habt ihr diese Stärke aufgebaut?
John: Um das zu verstehen, muss man den Kontext kennen: In den letzten zwanzig Jahren gab es zwei Entwicklungen, die die Arbeitsbedingungen an den britischen Schulen verändert und das Bildungssystem fragmentiert haben. Das hat uns veranlasst, unsere Arbeit neu auszurichten. Seit den 80er Jahren haben die Lehrer*innen ihr Recht auf Tarifverhandlungen durch eine Reihe von neoliberalen Bildungsreformen verloren. 2010 hat die konservative Regierung das Academies Programme ausgeweitet, wodurch staatlich finanzierte Schulen, für die bis dahin die örtlichen Behörden verantwortlich waren, in die Trägerschaft von privaten Stiftungen und Unternehmen übergingen. Das bedeutet auch, dass die Gehälter von Schule zu Schule variieren.
Phillips: Vorher hatten wir nationale Tarifverhandlungen, sodass wir mit Regierung und lokalen Behörden verhandeln konnten. Um dem neoliberalen Umbau des Schulsystems weiterhin etwas entgegenzuhalten, haben wir uns entschlossen, uns stärker auf die Organisierung unserer Basismitglieder am Arbeitsplatz zu fokussieren und nicht mehr nur auf die Verhandlungen auf der staatlichen oder kommunalen Ebene. Wir haben also angefangen, vor Ort Vertrauensleute zu rekrutieren, und versucht, lokale Gruppen und Netzwerken aufzubauen. Die Kraft, die wir dadurch gewonnen haben, war entscheidend für unseren erfolgreichen Umgang mit der Krise.
Worin hat sich der Vorteil einer starken Mitgliederbasis während der Krise genau gezeigt?
Jacinta: An den Schulen mussten viele Entscheidungen schnell getroffen werden. Wenn wir wussten, dass eine Schule voraussichtlich schließen würde, mussten wir in einem engen Zeitfenster vieles klären: Welche Kinder und Mitarbeiter*innen würden weiter zur Schule kommen können? Wer muss zu Hause bleiben? Dank unserer aktiven Mitgliedsstrukturen, die wir in den letzten zehn Jahren aufgebaut haben, konnten wir schnell reagieren. Vom ersten Tag an haben sich unsere Mitglieder vor Ort in die Diskussionen eingebracht und sind auch in den folgenden Wochen dabei geblieben.
John: Als der Druck zur Wiedereröffnung der Schulen stieg, konnten wir also auf ein Netz an Vertrauensleuten an vielen Schulen zurückgreifen und die Lehrer*innen unmittelbar am Arbeitsplatz unterstützen. Wir haben nun rund 13 Tausend Vertrauensleute in 25 Tausend Schulen, also in fast der Hälfte aller Schulen landesweit.
An einer eurer landesweiten Zoom-Konferenzen haben 20 Tausend Mitglieder teilgenommen. Wie habt ihr das geschafft?
John: Wir haben alles gegeben: Wir haben unseren Mitgliedern zwei oder dreimal die Woche E-Mails geschickt und ein Telefonsystem eingerichtet, wo alle Mitglieder anrufen und nachfragen konnten. Hunderte unserer Mitarbeiter*innen und Aktivist*innen hingen an den Telefonen. Wir haben versucht, jede einzelne Vertrauensperson anzurufen und letztendlich mit Dreieinhalbtausend von ihnen gesprochen. Und dann erst fingen wir an, Zoom-Treffen zu veranstalten.
Jacinta: Wichtig war auch, dass wir sofort nach dem Lockdown zur Stelle waren. Wir haben eine Plattform geschaffen, wo sich die Leute darüber austauschen konnten, was auf sie zukommt. Das stieß auf große Resonanz: Menschen, die Angst vor der Selbstisolation hatten, konnten sich untereinander und mit uns verbinden. Ironischerweise nahmen in der Zeit der Isolation mehr Leute an den virtuellen Treffen teil als vorher, und das auf allen Ebenen, egal ob am Arbeitsplatz oder im Bezirk. Und dann gab es noch landesweite Versammlungen, die immer größer wurden – weil die Leute die Gemeinschaft schätzen und direkt mitentscheiden konnten. Sie waren also auf allen Ebenen eingebunden.
Treten wir mal einen Schritt zurück und schauen auf das große Ganze, um ein allgemeineres Bild eurer Erfahrung zu zeichnen: Was ist der Unterschied zwischen eurem Ansatz des Organizing und den traditionellen Methoden vieler Gewerkschaften?
John: Ich würde es als den Unterschied zwischen Stellvertretertum und Organisierung beschreiben. Früher war es so: Du zahlst deine Beiträge und bekommst im Gegenzug dafür eine Leistung. Beim Organizing geht es aber darum, zu verstehen, wo wirklich Macht liegt. Es geht darum, dass wir die Macht von den Hauptamtlichen hin zu den Gewerkschaftsmitgliedern verschieben müssen. Darin liegt die wirkliche Stärke einer Gewerkschaft. Am allerwichtigsten ist es, die Mitgliederbasis am Arbeitsort zu stärken, indem Vertrauensleute rekrutiert, ausgebildet und unterstützt werden. Unsere Aufgabe ist es, die Leuten darin zu schulen, den Prozess effektiv »von unten« anzuführen: Die Mitglieder übernehmen die Führungsrolle.
Habt ihr auf Basis eurer Erfahrungen noch konkrete Tipps für andere Organizer*innen?
John: Zunächst einmal: Seid mutig! Wir haben einiges gewagt, und es hat sich gelohnt. Wir haben uns nicht zurückgehalten, haben klare Forderungen gestellt. Und die andere Sache ist: Habt keine Angst vor dem Scheitern. Es lohnt sich, Dinge zu probieren, auch wenn sie schiefgehen. Das ist der einzige Weg, um zu lernen, was funktioniert.
Jacinta: Zu jedem Zeitpunkt, in jeder Interaktion mit unseren Mitgliedern ist eine Frage für uns zentral: Wie kann das, was wir tun, unsere Mitglieder stärken und ermächtigen? Egal, um welche Aufgabe es sich handelt. Deswegen sind die Trainings für neue Aktivist*innen so wichtig. Die Verschiebung von Machtressourcen „nach unten“ ist natürlich auch mit Angst verbunden – nicht unbedingt, weil Leute an anderen Orten die Macht behalten wollen, sondern weil sie an der Organisationsfähigkeit von Arbeiter*innen zweifeln. Sie glauben, deren Jobs und Alltagsleben sind bereits stressig genug. Aber woher kommt die Stärke einer Gewerkschaft? Aus der Betriebsgruppe selbst, aus den Mitgliedern, aus der Solidarität der Kolleg*innen.
John, ich erinnere mich, wie du einmal gesagt hast: »Wenn alles wieder zum Normalbetrieb zurückkehrt, dann müssen wir stärker sein«. Wie meintest du das?
John: In Mitgliederversammlungen und Trainingsprogrammen sage ich immer wieder: «Wenn eure Schulleitung in diesem Kampf fair war und euch recht gegeben hat, dann fragt euch: Wofür können wir als nächstes kämpfen, wenn wir im September zur Schule zurückkehren? Gegen leistungsbezogene Bezahlung? Für ein geringeres Arbeitspensum? Wenn ihr euch dafür bereit fühlt – dann legt los». Und wenn der Dialog mit der Schulleitung schwierig war und ihr kämpfen musstet, dann macht euch bewusst, dass ihr dabei als Gruppe an Handlungsmacht gewonnen habt. All die Aktivist*innen und Mitglieder haben ihre Macht in den letzten Monaten wachsen sehen. Sie können jetzt sagen: »Wir können unsere Schule schließen und sie sicherer machen – wir können gewinnen.« Wir haben an Tausenden Schulen Tausende Siege errungen und jetzt sagen wir: »Verliert nicht den Schwung, sondern kämpft weiter. Wie sollte das Bildungswesen eigentlich aussehen? Wie können wir die Schulen besser machen? Wollt ihr, wie Black Live Matter es stark macht, eine andere Geschichte von dieser Welt erzählen und unterrichten? Wenn ja, dann tut es. Macht euch eure eigene Stärke bewusst!«
Jacinta und John sind aktiv bei Organizing For Power (O4P), ein internationales Trainingsprogramm, das Gewerkschafter*innen, Organizer*innen und Organizing-Gruppen aus der ganzen Welt zusammenbringt. Unter der Leitung der Rosa-Luxemburg-Stiftung und der Gewerkschaftsaktivistin und Organizerin Jane McAlevey hat O4P seit 2019 etwa 5 000 Organizer*innen aus 60 Ländern zu Kernfragen von Organizing-Methoden geschult. Ihr Buch »Keine halben Sachen« (No Shortcuts) ist von der Rosa-Luxemburg-Stiftung übersetzt worden und beim VSA-Verlag erschienen.
Im September startet die dritte Lecture-Reihe, die von der Rosa-Luxemburg-Stiftung in Zusammenarbeit mit Jane McAlevey und Organizer*innen aus der ganzen Welt organisiert wird. Diesmal trägt sie den Titel »Strike School«.
Das Gespräch führte Fanni Stolz.
Aus dem Englischen von Vincenzo Döring und Utku Mogultay für Gegensatz Translation Collective und von Rhonda Koch